Biokracija, alienacija in pomen dela: paradoksi sodobnega organizacijskega okolja

Sodobna delovna okolja vedno bolj obljubljajo avtonomijo in izražanje posameznikove individualnosti – osebnosti, interesov, želja, vrednot itd. Znotraj teh obljub pa leži paradoks: mehanizmi, ki so namenjeni opolnomočenju delavcev, so pogosto tudi načini kontrole, ki brišejo meje med delom in zasebnim življenjem. Sledeči članek podaja analizo zgodovinskih sprememb na področju dela. Predstavljen je koncept biokracije, ki zajema načine, kako organizacije v svoje delovne procese integrirajo celotne osebnosti zaposlenih. Pregled se dotika tudi tega, kako take in sorodne oblike menedžmenta pripomorejo k novim oblikam alienacije in psihološkega napora. Napetost med delavčevim samostojnim iskanjem pomena in zapovedmi organizacije pomeni, da sodobno delo hkrati spodbuja ter omejuje iskanje smisla. Članek tako predlaga potencialne načine za obnovitev pomena skozi splošno humanistično orientacijo in decentralizacijo plačanega dela v kontekstu celega življenja.

Uvod

V začetku 20. stoletja sta pisarna in administrativno delo pomenila predvsem alternativo napornemu delu v tovarnah. To motivacijo je v petdesetih letih zamenjala možnost kariernega napredovanja v organizaciji, kar je teoretike menedžmenta spodbudilo k razmišljanju o novem načinu dela, t. i. “delavcih znanja”, ki so predstavljali sloj visoko izobraženih ljudi, plačanih, da razmišljajo (Saval, 2014). Konec 20. stoletja so področje dela zajele nove fantazije, tokrat vezane na dot-com mehurček, ki so ga označevale hitre in velike investicije v nova tehnološka podjetja (angl. “start-ups”; Duignan, 2026). Posledično so se začeli pojavljati vseobsegajoči delovni prostori v stilu univerzitetnih kampusov, ki so delovali kot majhna mesta in ponujali delavcem povsem novo obliko udobja. Na tovarniških poklicih izoblikovani paternalistični modeli dela, v stilu taylorizma, pa so se kljub navideznim humanističnim spremembam tekom 20. stoletja le transponirali na sodobna pisarniška dela (Saval, 2014). Porast srednjega menedžmenta je pomenil tudi izoblikovanje duševno ujetega posameznika oz. “človeka organizacije” (Whyte, 1956). Pisarniško delo je postalo predvsem ubijajoče in tudi znana svobodomiselna podjetja, ustvarjena v času dot-com buma (npr. Razorfish), nam v spominu ostajajo predvsem zaradi ubijalsko dolgih delovnih ur in pritiskov na produktivnost zaposlenih (Saval, 2014). Trenutno trendi dela med drugim stremijo k porastu prekarnega dela, ki po eni strani obljublja svobodo, ampak v realnosti pogosto pomeni finančno negotovost, pomanjkanje bonitet in asocialno delovno okolje (Kalleberg, 2009). Obljuba dela kot nekaj, kar daje človeku pomen in možnost za rast, hkrati pa nudi tudi fleksibilnost, je rutinsko izdana, posameznik pa je posledično izpostavljen psihološki izkušnji negotovosti in ranljivosti (Barley in Kunda, 2004).

Namen prvega dela članka je raziskovanje sprememb delovnega okolja skozi zgodovino in pregled nekaterih sodobnih delovnih pogojev, drugi del pa je namenjen analizi načinov, kako ti pogoji človeka alienirajo od dela in le-to osiromašijo. To ne vključuje le pojavov kot so prekarno delo, temveč splošne metode nadzora delavcev, ki so se na nove subtilnejše načine prenesle še iz predhodnih desetletij. Čeprav ugotovitev seveda ne moremo posplošiti na vse vrste organizacij, je pomembno usmeriti pogled na nekatere nove načine kontrole delavcev in njihove psihološke vplive.

Neoliberalna reorganizacija trga dela

V šestdesetih letih se je začela velika sprememba v načinu, kako pojmujemo delo. Odnosi in kultura so se začeli spreminjati v smer večje osredotočenosti v človeka in individualizem kot je to opazno v avtorjih tistega (in kasnejšega) časa (npr. Lasch, 1979; Wolfe, 1976). Isti trend pa se nadaljuje tudi zdaj. V splošni populaciji se namreč povečujejo individualistične lastnosti (Twenge idr., 2008). Tako je tudi naravno, da se nadaljuje že pred desetletji izražena želja po vodjah, ki bi oblikovali kreativna delovna mesta in spodbujali individualnost (Frank, 1997). Te vodje naj bi usmerjala duhovna vodila, ki naj bi pomenila večjo občutljivost za človeške vrednote in pozitivno spodbujanje samokontrole. Na to se recimo nanaša McGregorjeva (1960) teorija Y, ki jo avtor postavlja kot nasprotje zgodnji tayloristični teoriji (t. i. teoriji X). Slednja se nanaša na maksimiranje učinkovitosti preko optimizacije in strogega nadzora gibanja delavcev. Izhaja iz predpostavke, da ljudje v osnovi nočejo delati in jih je v to treba prisiliti. Teorija Y po drugi strani izhaja iz načela, da je delo naravno stanje, kakršna sta tudi samousmerjanje in samokontrola. McGregor je predlagal, naj se spodbuja delavčeva iniciativa in individualni cilji, namesto da se izvaja stroga disciplina. V modernih delovnih okoljih naj bi šlo za sodelovanje in odprtost, predvsem pa humanizem.

Take ideološke spremembe pa so privedle tudi do strukturnih. Poudarjanje individualistične odgovornosti za delo in hkrati družinsko življenje je privedlo do neoliberalne centralizacije trga, tržnih rešitev, privatizacije in odstranjevanja vladnih zaščit (Bernstein, 2006). Ker se je v drugi polovici dvajsetega stoletja tudi močno povečalo število pisarniških delavcev in delavcev na storitvenih področjih, karierno napredovanje prav tako ni bilo več samoumevno ali celo dosegljivo. Organizacije so morale zato najti nove načine, kako naj bi delavci našli zadovoljstvo v delu samem in ne le v možnosti za napredovanje (Saval, 2014).

Sodobni menedžment je našel dva načina, kako rešiti ta problem. Eden izmed njiju je prilivanje izven-delovnih tem v okolje plačanega dela. Tako so se denimo osebne značilnosti (npr. življenjski slog, politična mnenja, spolna orientacija itd.) začele pojavljati v poslovnih politikah, skupaj s spodbujanjem izražanja različnih interesov v smislu “samo bodi ti” kulture (angl. “just be yourself” culture). Drugi način pa se navezuje na generalizacijo delovnega okolja tudi preko pisarne. Ideje, veščine, vrednote in druga dodana vrednost zaposlenega, ki se pojavlja v različnih okoljih izven dela, postajajo nekaj, kar lahko organizacija izrabi (Fleming, 2013).

Večina omenjenih pojavov sicer izhaja iz ameriškega prostora, vendar se kljub temu njihov vpliv čuti po celem svetu. V globalnem smislu nova ekonomija nastaja kot posledica globalizacije, organizacijske restrukturacije, neenakosti v prihodkih, spodkopavanja socialnih varnostnih mrež, digitalizacije in avtomatizacije (International Labour Organization, 2019). Prav zaradi globalizacije tudi prihaja do širjenja ameriške ideje fleksibilne organizacije, za katero so značilni nestandardne pogodbe, dolg delovni čas, poudarjena individualizacija in tekmovalnost ter povečana kontrola nad delavci, kar spodbuja negotovost glede dela (Arabandi, 2011). Gorz (2010) se recimo osredotoča predvsem na spremembe v evropski delovni kulturi in opaža, da so znanje, informacije in komunikacija postali primarni viri vrednosti za podjetja, ki pa jih kapitalistični sistem ne zna pravilno oceniti in nagraditi.

Mehanizmi za spremembami in pojav biokracije

Proliferacija sodobnih oblik fleksibilnega dela, ki jo spodbujajo digitalne tehnologije in vedno večja povezanost, so instrumentalne v brisanju meja med plačanim delom in drugimi področji življenja (Gregg, 2011). Veliko podjetij je namreč postalo predvsem osredotočenih na rezultate. Gre za “le na rezultate usmerjena delovna okolja” (angl. results only work environments [ROWE]), kjer ni pomembno, kdaj in kako se delo opravlja, le da se upoštevajo določeni dogovorjeni roki in dosegajo tarčni cilji. Delo se takrat začne premikati tudi v prej nedotakljiva življenjska okolja (Ressler in Thompson, 2011). Zameglitev delovnih mej je bila še posebej poudarjena v času izolacije med COVID-19, kjer je približno polovica delavcev večino časa delala na daljavo oz. od doma, približno 30 % strokovnih in administrativnih delavcev pa je v večji meri s tem delom nadaljevalo tudi po umiritvi epidemioloških razmer (Franca in Domadenik, 2022). Drugi načini, kako se delo zlije v druga področja življenja, so recimo odgovarjanje na službeno e-pošto in klice v prostem času, večerno delo in celotedensko delo. Take visoke časovne zahteve lahko negativno vplivajo na zadovoljstvo z ravnotežjem med delom in privatnim življenjem ter tudi na povečanje partnerskega konflikta (Lott in Wöhrmann, 2022).

Fleming (2013) preoblikovanje delovnih navad od časa v strogo kontrolo in učinkovitost usmerjenega taylorizma povzame v treh spremembah, katerih namen je zajeti in uporabiti naravni potencial delavcev. Prva sprememba se nanaša na uporabo “ne-dela”. ROWE pristop se denimo zanaša na življenjski slog in osebne atribute, kar se sicer na prvi pogled zdi kot sproščanje tradicionalnih delovnih okolij. Ta se zdaj zanašajo na v delavcih inherentno prisotno inovativno energijo, socialne spretnosti in iniciativo, ki jih nato uporabljajo za doseganje želenih rezultatov. Druga sprememba se kaže v izrabi osebnega časa za namene dela. Kot to omenja Gregg (2011), se v kulturi ROWE delavce spodbuja, da poslovne rešitve iščejo tudi v prostem času. Posledici tega sta konstantna mentalna prisotnost na delu in povečanje časa, namenjenega delu, čeprav naj bi na prvi pogled fleksibilnost delovnih ur pomenila njihovo zmanjšanje. Tretja sprememba po Flemingu (2013) pa se nanaša na uporabo neplačanega dela. Gre za to, da so v delovni proces vključeni tudi akterji, ki niso del organizacije. Tako recimo podjetje za usmerjanje dela izkorišča tudi navade potrošnikov ali informacije iz spletnih združb. Kücklich (2005) na primer opisuje delo modifikatorjev iger (angl. mods), ki brez plačila opravljajo inovacijsko delo za industrijo videoiger, ki si sama ne želi privoščiti komercialnih tveganj. Enako delo opravljajo vsi posamezniki, ki s svojimi spletnimi navadami prispevajo k oblikovanju algoritmov.

Moderni menedžment se očitno razlikuje tako od taylorizma, za katerega je značilna formalizacija in depersonalizacija delovnih vlog, hkrati pa striktna ločitev med delom ter privatnim življenjem (Taylor, 1911), kakor tudi od kulturnega menedžmenta poznega dvajsetega stoletja. Namen slednjega je bil namreč oblikovanje delavca v smeri večje identifikacije z organizacijo in vzgoja v občutenje organizacije kot družine (Kunda, 1992). Sodobni poudarki na upravljanju človeških virov si v nasprotju z vzgojo in prilagajanjem predhodno zastavljenemu idealu delavca, želijo ujeti v njem že prej obstoječe socialne kvalitete in neformalno znanje (Gorz, 2010) ter njegovo osebnost (npr. Fleming in Sturdy, 2009). To je še eden izmed dejavnikov zameglitve meje med delom in življenjem (Gregg, 2011), pri čemer naj bi zaposlenemu koristili predvsem dovoljena avtentičnost in fleksibilnost ter možnosti izražanja svojega življenjskega stila in individualnosti pri delu (Ressler in Thompson, 2011).

Fleming (2013) to upravljanje z življenjsko močjo zaposlenih imenuje biokracija. Njen namen je, da se k delu spravi vse vidike človeka – od socialne inteligentnosti do osebnostnih lastnosti. Delo tako postaja način življenja in ne le eden izmed njegovih vidikov. Ko se delavcu ponudi upravljanje lastnega dela, se poleg večje samostojnosti nanj prelaga tudi vedno večja odgovornost. Vloga vodje postane ponotranjena in se brez prestanka prenaša tudi v zasebno sfero. Posledica tega je, da se resnično življenje začne posnemati in igrati na delovnem mestu. Gre za vidik biokracije, ki ga lahko pojmujemo kot neko vrsto formalizirane neformalnosti (Cederström in Fleming, 2012). Fleming in Sturdy (2009) recimo opisujeta primer take kulture v avstralskem klicnem centru, v katerem se zaposlene spodbuja, naj se zabavajo in pokažejo, kakšni “zares so”. Poudarjeni sta raznolikost in identiteta, pridobljena izven delovnega konteksta, ki pa sta vseeno vpeti v opredeljene meje dobrega okusa. Avtorja zaključujeta, da je ta, na prvi pogled liberalni, režim v resnici oblika neo-normativne kontrole, ki omejuje delavce, hkrati pa jih vedno bolj izpostavlja organizaciji, kar delavce lahko globoko psihološko ogroža.

Nova alienacija in osebnost kot produktivni vir

Marxova teorija alienacije (Marx, 1977) se navezuje na odtujenost ljudi od njihove narave[i]. Do alienacije pride, ko delavec nima koristi od tega, kar ustvarja, ali nima besede glede tega, kako se delo opravlja, slednje pa je rutinsko in omejuje njegovo kreativnost oz. postane izolirano in tekmovalno. Delo torej skozi alienacijo izgubi svoj pomen (Archibald, 1992). Osnovni koncept se je nanašal predvsem na industrijske delavce, v 21. stoletju pa se pojavlja nova oblika alienacije. Pri tej ne gre za izločanje človeških kvalitet iz dela, temveč za njihovo zlorabo. Namesto da bi se osebno izražanje izključevalo iz dela, se od delavcev zahteva popolno poistovetenje in vključenost (Frayne, 2014).

Eden izmed izrazov, ki opisujejo tak sodobni odnos do dela, je “kognitivno delo”. Berardi (2009) to pojmuje kot obliko delovne drame. Gre predvsem za komunikacijsko delo, ki na prvi pogled lahko deluje kot obogatitev delovne izkušnje, vendar skozi organizacijski kontekst ta potencial izgubi in postane ekonomska, suhoparna nujnost. Hochschild (1984) tako vrsto dela pojmuje kot čustveno standardizacijo taylorizma, kjer se je socialna izmenjava prisiljena pokoriti izjemno ozkim pravilom in omejitvam. To je za delavca vir hudega duševnega pritiska, saj se za razliko od fizičnega dela to poslužuje globokih osebnih virov čustev in identitete. Od osemdesetih let prejšnjega stoletja se je delo še bolj vpelo v človeka kot celoto (kar kažejo tudi nove izdaje Hochschildine knjige) zaradi sprememb v fokusu nadzora, ki vedno bolj zahteva tudi izražanje v delavcu že prisotnih lastnosti, ki jih organizacija izkorišča (Gorz, 2010; Fleming in Sturdy, 2009).

Posameznik torej opravlja dve službi: uradno zapovedane delovne naloge, hkrati pa še čustveno-kognitivno delo, mobilizirano preko organizacijskih vrednot, poslanstev in pobud. Ker je delo vedno bolj storitveno, produktivnost pa zato težje objektivno merljiva, je najboljši delavec tisti, ki je najbolj navdihujoč, prijeten, dinamičen in sodelovalen (Frayne, 2014). Organizacije si želijo delavce, ki so sodelovalni, optimistični, prijateljski, navdihujoči, če je možno ekstravertirani in ne pretirano rigidni v lastnih prepričanjih. Pomembno je, kakšen delavec je oz. kakšen daje vtis, da je, in ne nujno, kaj producira (Davies, 2021). Biokracija, katere namen je izraba delavčeve osebnosti, prenašanje ne-delovnih značilnosti v delovno okolje (npr. personalizacija pisarne), brisanje meja med delom in preostalim življenjem ter uporaba neplačanega dela za cilje kapitala, se le težko izvaja v obliki tradicionalne od-zgoraj-navzdol kontrole. Težko je namreč zapovedati delavcem, naj se obnašajo v skladu z abstraktnimi pričakovanji, kot je denimo biti ekipni igralec (Frayne, 2014).

V primeru biokracije gre tu za dva načina spodbujanja čustveno-kognitivnega dela. Prvi je indirektni, kjer se organizacija zanaša na neformalne protokole in “nevidno” delo, ki jih izvajajo delavci, čeprav teh prispevkov uradno ne priznava (Fleming, 2013), primer česar sta recimo emocionalna inteligentnost in spodbujanje dobrih odnosov med ženskami zaposlenimi. Tu je recimo viden tudi posredni pritisk organizacije v smer vedenja v skladu s stereotipnimi spolnimi pričakovanji (Fletcher, 2001). Indirektne spodbude se kažejo tudi v konceptu “organizacijskega državljanskega vedenja”, ki obsega naloge in vedenja, ki jih organizacije ne zahtevajo neposredno ter zato tudi niso uradno priznana in nagrajena ter temeljijo na prostovoljnih željah zaposlenih, da bi koristili organizaciji in sodelavcem (npr. altruizem, vljudnost, promocija organizacijskih vrednot itd.). Čeprav tako vedenje ni uradno zahtevano, lahko delavec še vedno čuti pritisk, da se je primoran vesti na določen način ali tvegati neko nespecifično povračilo s strani organizacije (Fleming, 2013; Ndoja in Malekar, 2020). Drugi, direktni način, pa se nanaša na poskuse ujetja tega, kar v delavcih že obstaja, in nevpleteno spodbujanje inovativnosti zaposlenih (Fleming, 2013). Eden izmed načinov, kako želi organizacija spodbuditi izražanje teh že obstoječih kvalitet v človeku, je preko organizacijskih vrednot in drugih podobnih sporočil, kot so organizacijski nameni ali izjave o poslanstvu.

Organizacijske vrednote kot mehanizmi vpliva

Analiza Taher (2023) je v izjavah 500 največjih svetovnih podjetjih recimo odkrila skoraj 400 različnih organizacijskih vrednot. Korporacije tako zapravijo ogromno denarja za ustvarjanje pravega ubesedenja vrednot v upanju, da bodo zaposleni začeli kazati zaželeno vedenje (Lee idr., 2007). Le malo teh vrednot pa se navezuje na specifične veščine, ki bi zaposlenim omogočile uspešno opravljanje dela. Namesto tega so poudarjene mehke veščine, npr. disciplina, napredek, dinamičnost, fleksibilnost … torej globoki osebni viri (Taher, 2023). Fleming in Sturdy (2011) tudi ugotavljata, da vrednote, ki so sicer navidezno namenjene spodbujanju avtentičnosti in dobrega počutja zaposlenih, pogosto delujejo kot distraktor za že obstoječe tehnične, birokratske in konvencionalne oblike kontrole, namenjene homogenizaciji delavcev. Služijo hkrati kot distraktorji in kot načini izkoriščanja naravne energije, avtentičnosti in resnične osebnosti posameznikov v obliki čustveno-kognitivnega dela. Frayne (2014) denimo opisuje primer socialnega delavca Larryja, ki je po dolgoletni karieri nad svojim delom obupal zaradi standardizacije delovnega procesa, ki je biokratiziral njegovo naravno nagnjenost k empatiji v zapovedan set procesov in ga s tem odtujil. Larry pa ni edini. V slovenski raziskavi je Divjak (2010) ugotovil, da le 60 % delavcev meni, da so vrednote podjetij skladne z načeli družbeno odgovornega vedenja, najbolj cenjena vrednota, skrb za zaposlene, pa je bila v podjetjih najbolj zapostavljena.

Čeprav gre tu za negativne vidike uporabe organizacijskih sporočil, pa imajo izražene vrednote tudi svoje mesto. Taher (2023) recimo ugotavlja, da imajo organizacijske vrednote vlogo pri finančnem uspehu organizacij. Do večjega uspeha vodi človeška orientacija vrednot, saj ta nato spodbuja tudi osredotočenost na stranke, kredibilnost in etično orientacijo, pa tudi pomen dela in vizionarskega vodenja. Človeška orientacija v tem primeru vključuje osredotočenost na gradnjo skupnosti in razvoj posameznikov v podjetju, torej vrednote kot so zdravje, blagostanje, raznolikost, poštenost, skupnost, partnerstvo itd. Že sam obstoj eksplicitnih in implicitnih podjetniških poslanstev je lahko pomemben dejavnik organizacijskega uspeha. Še bolj pomembno pa je to v primeru implicitnih, neuradnih vrednot, ki imajo tak vpliv le, če je komunikacija v organizaciji dobra (Dermol in Širca, 2018). Večina študij, ki se ukvarja s pomenom dela za posameznika, se zanaša na to, da bodo posamezniki na vodilnih položajih oz. tisti, ki upravljajo s človeškimi viri, oblikovali vrednote in namene, ki bodo posameznikom pomagali v delo vnesti pomen (Tourish, 2019). Sodobne ohlapnejše oblike dela namreč predstavljajo izziv za zaposlene. Ti iščejo moralno sidro, ki bi kazalo na vrednost njihovega dela, v času vedno večje delavske negotovosti (Sennett, 2007). To sidro, glede na katerega umerjajo pomen svojega dela, pa lahko predstavljajo vrednote.

Eden izmed problemov takega sidranja je, da zahteva skoraj popolno komunikacijo in implementacijo vrednot s strani organizacije. Taher (2023) opaža, da obstaja več komunikacijskih lukenj, ki poskrbijo, da ima organizacija manj koristi od izraženih vrednot. Gre za razkorake med uradno izjavo organizacije in interpretacijo te s strani vodstva, med interpretacijo vodstva in prenašanjem vrednot na zaposlene, med interpretacijo s strani vodij in zaposlenih ter v končni implementaciji vrednot, kot jih razumejo zaposleni. Humanistična orientacija (15 % vseh vrednot), ki je najpomembnejša pri uspehu organizacije, je tudi zapostavljena v primerjavi z orientacijo na delo (29 % vseh vrednot), ki vključuje vrednote, kot so disciplina, rezultati, standardi itd. Podobno ugotavlja tudi Divjak (2010), kjer je analiza odkrila, da organizacije v svojih vrednotah prioritizirajo kakovost dela in zapostavljajo bolj humanistično osredotočene vrednote, ki pa si jih zaposleni želijo. Skladanje vrednot zaposlenih in organizacije je sicer povezano z izvajanjem teh vrednot, a te se le malo spreminjajo tekom zaposlitve. Delavci po večini torej že pri zaposlitvi izbirajo organizacije, ki si delijo njihova vrednotna prepričanja (De Cooman idr., 2009), kar pomeni, da tudi popolna komunikacija ne privede nujno do realnih učinkov, ki si jih organizacija preko izražanja vrednot želi.

Prav nasprotno – pretirano močna organizacijska kultura hitreje nasprotuje posameznikovim osebnim vrednotam, še posebej, kadar organizacijske vrednote niso zares povezane z delom, ki ga posameznik opravlja, denimo kadar je to izjemno rutinsko in dolgočasno, medtem ko vrednote spodbujajo individualnost ali inovativnost, ki objektivno ni mogoča (Kunda, 1992). Tedaj organizacijska sporočila lahko izpadejo neiskreno (Tourish, 2019). Delo ima pomen le, ko omogoča posameznikom, da realizirajo svoj potencial in minimizirajo razdaljo med dejanskim in idealnim jazom (Bailey in Madden, 2017). Do pomanjkanja pomena pride pri konfliktu med vrednotami delavca in organizacije, predvsem ker v takem primeru zaposleni čuti, da je njegovo delo devalvirano oz. organizacija nanj vsiljuje pomen, ki ga sam ne čuti (Stein idr., 2019), kar pa je zelo podobno konceptu alienacije. Občutek, da delo nima smisla in da je oddaljeno od posameznikovega osebnega pomena, predstavlja pomembno oviro v doživljanju polnega življenja (Yeoman, 2014). Še posebej so v psihološkem smislu ogroženi prekarni delavci, ki kažejo slabše mentalno zdravje, odnos do dela in moteno identiteto, vezano na identifikacijo z delom (Allan idr., 2021).

Eksistencialno delo in performans pomena

Tako simbolično izražanje kontrole nad zaposlenimi, zajeto v izrazu biokracija, lahko vodi v to, kar Bailey idr. (2016) imenujejo eksistencialno delo in pomeni pretvarjanje, kot da bi bilo delo polno pomena, namesto avtentičnega sprejetja, da specifično delo za posameznika nima smisla. Čeprav je poimenovanje drugačno, gre za koncept, v osnovi podoben kognitivnemu oz. čustvenemu delu. Pri vseh gre za bolj ali manj formalno zapovedano zajemanje delovne energije, ki ni nujno vezana na delovne naloge, temveč na delavca kot osebo, njegova čustva, misli, identiteto itd. Taka disidentifikacija z organizacijskimi vrednotami se lahko poleg upora proti delu in absentizma pokaže tudi v cinizmu zaposlenih, kjer ti še vedno reproducirajo vrednote organizacije, čeprav dajejo vtis, da so avtonomni. Ti zaposleni zavračajo ideološko kontrolo svoje organizacije, ne zavedajo pa se, da se ta izraža skozi subtilne in simbolične oblike, ki so jim nezavedno podrejeni. Tako lahko navidezno držijo distanco do organizacijskih sporočil (npr. preko humorja), hkrati pa služijo in omogočajo te iste cilje in spodbujajo kulturo, kjer se odgovornost za dobro počutje prenaša iz organizacije na posameznika. “Stresno delovno mesto” postane “delavec, ki se slabo spopada s stresom”, “zlorabljajoča organizacija” pa postane “delavec, ki trpi za izčrpanostjo” (Fleming in Spicer, 2003). S tem se le krepi ideja, da so morebitne duševne težave na delovnem mestu odgovornost (in hkrati krivda) posameznika, čeprav so morda posledica povsem objektivnih zunanjih okoliščin, kot je recimo prevelika količina dela ali časovni pritisk (Davies, 2021).

Čeprav ti cinični delavci počnejo točno, kar bi si organizacija želela, izjavljene vrednote, ki naj bi jim sledili, pogosto nimajo pomembnih pozitivnih vplivov na uspeh organizacije. To sploh velja, kadar gre za javne delniške družbe, kjer te vrednote pogosto ostanejo le na papirju (Guiso idr., 2013). Do razkoraka med izrečenim in izvajanim najpogosteje pride v primeru bolj kompleksnih organizacijskih struktur, kadar se organizacija pogosto spreminja in kadar se sredstva sproti usmerjajo v nove in morda celo nasprotujoče si cilje (Bromley in Powell, 2012). V takih primerih popusti tudi navidezna prevleka vrednot in skrbi za delavca. Ločitev med izraženimi vrednotami in dejansko izvedbo je ironično najpogostejša v organizacijah, ki čutijo največ zunanjega pritiska in ki posledično porabijo ogromno virov za namene izvajanja in ocenjevanja zaželenih praks. Še posebej, kadar se izsiljene vrednote in cilji ne ujemajo z osnovnimi nameni organizacije, lahko procedure izbire kadra, zbiranja informacij in ocenjevanja upoštevanja vrednot postanejo cilji sami po sebi. Na organizacijskem nivoju se začne posvečati ogromno virov z namenom nastopanja ritualov, da se vzdržuje zaželen izgled napredka, delovne učinkovitosti in uspešnosti (Bromley in Powell, 2012).

Kadar pride do velikih razlik med vrednotami in dejanskimi možnostmi za ravnanje v organizaciji ter mere uspešnosti postanejo brezpredmetne, se lahko vprašamo, komu so dejansko namenjene. Na tem mestu vstopi ideja “drugega”, ki jo sicer v raznih oblikah lahko zasledimo v različnih psiholoških teorijah (npr. Cooley, 1902; Mead, 1934) in se nanaša na posameznikovo internalizirano predstavo drugih o njem, ki mu pomaga usmerjati svoje vedenje in graditi pojem o sebi (Dodds idr., 1997). V primeru organizacije, ki funkcionira v odnosu s širšo družbo, pa postane relevanten pojem velikega Drugega, ki pomeni širši simbolni red, ki že obstaja in pomaga oblikovati realnost (Lacan, 1978). Veliki Drugi je virtualna figura, ki verjame v uspeh organizacijskih iluzij, ko nihče drug ne more – niti cinični delavci, niti organizacije, ki se zavedajo, da njihovi cilji v resnici ne pomenijo veliko in jih je pogosto tudi nemogoče ovrednotiti. Veliki Drugi je tisti, ki izvaja zunanji pritisk na organizacije in hkrati konzumira z njihove strani producirano iluzijo (npr. v obliki odnosov z javnostmi), ki se na tak način ustvari (Fisher, 2009).

Drugotenje in paradoks modernega dela

Ustvarjena kompleksna dinamika med posameznikovo notranjo potrebo po smislu in organizacijskimi poskusi zajetja in impozicije relevantnih vrednot pa se kaže v paradoksih sodobnega dela, ki so jih definirali Bailey idr. (2019). Ti se v glavnem ukvarjajo s konfliktom posameznikovega iskanja pomena, ki po eni strani nastaja preko samoizpolnjevanja in samostojnega iskanja smisla ter je primarno subjektivna ocena in ki se po drugi strani vedno zanaša na Drugega za svojo realizacijo. Posameznik potrebuje objektivni kontekst, ki oblikuje in formalizira tisto, kar naj bi posamezniku dalo pomen. Delavec za grajenje pomena torej nujno potrebuje zunanja merila organizacije in pritiske Drugega, ki ga hkrati alienirajo od dela, ampak tudi omogočajo iskanje smisla v delu. Posameznik mora, da občuti pomen, zadovoljiti svoje individualne motive in cilje, hkrati pa smiselnost dela oblikuje občutek pripadnosti in kontribucije drugim (Lips-Wiersma in Morris, 2009). Občutek jaza se vedno gradi preko drugotenja – konstrukcije v interakciji z drugimi oz. v našem primeru, zunanjih pritiskov, izraženih v organizacijskih vrednotah, ciljih in namenih, ki tudi sporočajo, kaj sploh pomeni prispevati k družbi (Cooley, 1902; Mead, 1934; Fisher, 2009). Organizacije skušajo kontrolirati oblikovanje pomena skozi aktivnosti, kot so upravljanje človeških virov, menedžment organizacijske kulture, vrednote in vodenje. Normativna kontrola, zakrita v sodobnih organizacijskih vrednotah, pa lahko vodi tudi v sprejetje slabih ali celo škodljivih delovnih pogojev, kjer posameznik občuti, da se mora obnašati “kot da” ima njegovo delo pomen, kar le spodbuja občutek alienacije (Bailey idr., 2016; Lips-Wiersma in Morris, 2009; Fleming in Spicer, 2003).

Tak pritisk še dodatno spodbujajo digitalizirana delovna okolja, ki služijo nadzoru delavcev (Bailey idr., 2019) in s standardizacijo podatkovja (npr. pri sledenju delovnim protokolom) spodbijajo občutek pomena preko odvzetja avtonomije in konflikta z osebnimi vrednotami posameznika (Stein idr., 2019), kot je vidno v prej omenjenem primeru Larryja (Frayne, 2014). S tem se strinja tudi Berardi (2009). Digitalizacija omogoča abstrakcijo dela, katerega rezultate je zaradi preseljevanja v miselno sfero vedno težje ovrednotiti. Abstrakcija dela, rezultati katerega so minimalne nematerialne spremembe v informacijah, prav tako vodi do alienacije delavca. Novo eksistencialno grožnjo, vezano na tehnologijo, pa predstavlja tudi uporaba umetne inteligence. Raziskava Hai idr. (2025) je denimo ugotovila, da uporaba umetne inteligence povečuje delovno alienacijo, ki nato škoduje tudi delovni učinkovitosti. Bolj kot je delo digitalizirano, večji je ta učinek. Hkrati porast uporabe umetne inteligence poraja novo vrsto delovne negotovosti, ki pa je sploh vezana na posameznike z nižjimi prihodki (Edelman Trust Barometer, 2026). S porastom novih značilnosti dela je tako pomembno, da se sproti evalvira organizacijske zahteve za delavce in upošteva, da še vedno obstajajo sistemski pritiski na posameznikovo duševnost, ki predstavljajo unikatno vrsto napora in ogrožajo posameznikov občutek pomena.

Potencialne rešitve

Glede na to, da zaposleni izražajo nezadovoljstvo z vsiljivostjo zahtev delovnega okolja že vsaj od druge polovice 20. stoletja (npr. Hochschild, 1984; Whyte, 1956), spreminjanje narave organizacijskih zahtev v smer navideznega dovoljevanja svobode in avtentičnosti očitno nima zaželenih učinkov. Novodobne vrednote se pogosto znajdejo v konfliktu s posameznikovim samostojnim iskanjem pomena in delujejo kot neo-normativna kontrola in subtilni način homogenizacije zaposlenih, ki je v osnovi podoben vsem prehodnim načinom kontrole, namenjenim pokoritvi človeka organizacijskemu duhu (Lips-Wiersma in Morris, 2009; Whyte, 1956). Do praktičnih sprememb torej ne bo nujno prišlo z iskanjem pravih ali boljših načinov izražanja organizacijskih pričakovanj, vsaj dokler bodo te vezane na zunanja pričakovanja in oblikovane pod pritiskom Drugega. Edin učinkovit način njihovega izražanja ostaja skozi prioritizacijo izrazito humanistične orientacije (Taher, 2023) in preko zadostnega ujemanja z dejanskimi cilji organizacije ter naravo njenega dela (Bromley in Powell, 2012).

Še en korak dlje od tega bi predstavljalo popolno prestrukturiranje našega pogleda na (plačano) delo. Lux (2003) recimo predlaga idejo, da je kapitalistična orientacija v profit in nenehno rast inherentno ne-trajnostna in v osnovi neskladna s človeško naravo. Sprememba motivacije v smer skupnega dobrega in neprofitnega dela torej ne bi spreminjala človekove narave, temveč jo le obnovila. To je skladno tudi z literaturo o eksistencialnosti iskanja pomena. Zavezanost mnogim različnim izvorom smisla, predvsem pa povezava s skupnostjo in občutek prispevanja k družbi, so tisti, ki pomenijo, da posameznik občuti, da sta njegovo življenje in delo smiselna (Lips-Wiersma and Morris, 2009; Schnell, 2011). Decentralizacija plačanega dela v sodobnem življenju je (morda neintuitivno) prav tisto, kar bi lahko privedlo do večjega zadovoljstva pri zaposlenih. Konflikt med organizacijskim zapovedovanjem pomena in naravo človeka, ki sam po sebi stremi k iskanju pomena in samoaktualizaciji, se lahko omili s fokusom na prosti čas, kjer posamezniki prav tako iščejo načine samoizpolnjevanja (Stebbins, 2018). Pojmovanje in devalvacija prostega časa na trenutke, ki “niso delo”, namreč polagata prevelik pritisk na čas, ki ga porabimo za plačano delo. Če smo primorani svoj življenjski smoter primarno iskati v tem, kar počnemo tekom delovnika, to omogoča preveč priložnosti za občutek alienacije in izgube pomena.

Zaključek

Ideološke spremembe konec dvajsetega stoletja so privedle do želje, da zaposleni poišče zadovoljstvo na delovnem mestu samem. V sodobnem času dokaze za tako usmeritev najdemo v organizacijskih sporočilih. Organizacija si želi zajeti vrednost, ki jo predstavljajo delavčeve že obstoječe veščine, interesi, osebnost in identiteta. V kombinaciji s širitvijo prekarnega in digitaliziranega dela to zabrisuje meje med posameznikom, njegovim življenjem ter plačanim delom. Organizacija preko uporabe izjav o poslanstvu, ciljih in vrednotah predvsem želi izrabiti posameznikove duševne vire. Kognitivni, čustveni in eksistencialni napor, ki so posledica tega ter se kažejo v odtujenosti od dela in performansu za zahteve simboličnega Drugega, izhajajo iz konflikta med posameznikovimi notranjimi motivi in organizacijsko biokracijo. Rešitev sodobnega zaposlenega od negativnih vidikov s strani organizacije zapovedanega pomena, se lahko doseže le preko decentracije plačanega dela kot človekovega naravnega stanja, sprejemanja različnih virov pomena z izvori v ne(plačanem)-delu in prioritizaciji motivov skupnega dobrega nad motivi profita.

Literatura

Allan, B. A., Autin, K. L. in Wilkins-Yel, K. G. (2021). Precarious work in the 21st century: A psychological perspective. Journal of Vocational Behavior, 50th Anniversary Issue, 126, 103491. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103491

Arabandi, B. (2011). Globalization, Flexibility and New Workplace Culture in the United States and India. Sociology Compass, 5. https://doi.org/10.1111/j.1751-9020.2011.00389.x

Archibald, G. C. (1992). Three Classical Economists on Trouble, Strife, and the „Alienation“ of Labour. The Canadian Journal of Economics / Revue canadienne d’Economique, 25(1), 60–75. https://doi.org/10.2307/135710

Bailey, C. in Madden, A. (2017). Time reclaimed: Temporality and the experience of meaningful work. Work, Employment and Society, 31(1), 3–18. https://doi.org/10.1177/0950017015604100

Bailey, C., Lips‐Wiersma, M., Madden, A., Yeoman, R., Thompson, M. in Chalofsky, N. (2019). The five paradoxes of meaningful work: Introduction to the special issue ‘Meaningful Work: Prospects for the 21st century’. Journal of Management Studies, 56(3), 481–499. https://doi.org/10.1111/joms.12422

Bailey, C., Madden, A., Alfes, K., Shantz, A. in Soane, E. (2017). The mismanaged soul: Existential labor and the erosion of meaningful work. Human Resource Management Review, 27(3), 416–430. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.11.001

Barley, S. in Kunda, G. (2004). Gurus, Hired Guns, and Warm Bodies: Itinerant Experts in a Knowledge Economy. Industrial & Labor Relations Review.

Berardi, F. (2009). The soul at work: From alienation to autonomy. Semiotext(e).

Bernstein, P. L. (2009). Capital Ideas Evolving. John Wiley & Sons.

Bromley, P. in Powell, W. W. (2012). From smoke and mirrors to walking the talk: Decoupling in the contemporary world. Academy of Management Annals (6)1. https://doi.org/10.5465/19416520.2012.684462

Cederström, C. in Fleming, P. (2012). Dead man working. Zer0 Books.

Cooley, C.H. (1902). Human nature and the social order.

Davies, J. (2021). Sedated: How modern capitalism created our mental health crisis. Atlantic Books.

De Cooman, R., Gieter, S. D., Pepermans, R., Hermans, S., Bois, C. D., Caers, R., in Jegers, M. (2009). Person–organization fit: Testing socialization and attraction–selection–attrition hypotheses. Journal of Vocational Behavior, 74(1), 102–107. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2008.10.010

Dermol, V. in Širca, N. T. (2018). Communication, Company Mission, Organizational Values, and Company Performance. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 238, 542–551. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2018.04.034

Divjak, M. (2010). Poslovne vrednote v slovenskih podjetjih. Mednarodno inovativno poslovanje – Journal of Innovative Business and Management, 2(2).

Dodds, A. E., Lawrence, J. A. in Valsiner, J. (1997). The personal and the social: Mead’s theory of the ‘Generalized Other’. Theory & Psychology, 7(4), 483–503. https://doi.org/10.1177/0959354397074003

Duignan, B. (30. junij, 2026). dot-com bubble. Encyclopedia Britannica. https://www.britannica.com/money/dot-com-bubble

Edelman Trust Institute (2026). 2026 Edelman trust barometer: Global report: Trust amid insularity. https://www.edelman.com/trust/2026/trust-barometer

Fisher, M. (2009). Capitalist Realism: Is There No Alternative? Zer0 Books.

Fleming, P. (2013). Review Article: When ‘life itself’ goes to work: Reviewing shifts in organizational life through the lens of biopower. Human Relations (67)7. https://doi.org/10.1177/0018726713508142

Fleming, P. in Spicer, A. (2003). Working at a Cynical Distance: Implications for Power, Subjectivity and Resistance. Organization (10)1. https://doi.org/10.1177/1350508403010001376

Fleming, P. in Sturdy, A. (2010). ‘Being yourself ’ in the electronic sweatshop: New forms of normative control. Human Relations (64)2. https://doi.org/10.1177/0018726710375481

Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74(4), 473–487. https://doi.org/10.1348/096317901167488

Franca, V. in Domadenik, P. (2022). Raziskava: delo na domu in platformsko delo. Združenje delodajalcev Slovenije.

Frank, T. (1998). The Conquest of Cool: Business Culture, Counterculture, and the Rise of Hip Consumerism. University of Chicago Press.

Frayne, D. (2015). The refusal of work: the theory and practice of resistance to work. Zed Books.

Gorz, A. (2010). The Immaterial. Seagull Books.

Gregg, M. (2011). Work’s intimacy. Polity Press.

Guiso, L., Sapienza, P. in Zingales, L. (2015). The value of corporate culture. Journal of Financial Economics, NBER Conference on the Causes and Consequences of Corporate Culture, 117(1), 60–76. https://doi.org/10.1016/j.jfineco.2014.05.010

Hai, S., Long, T., Honora, A., Japutra, A. in Guo, T. (2025). The dark side of employee-generative AI collaboration in the workplace: An investigation on work alienation and employee expediency. International Journal of Information Management, 83, 102905. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2025.102905

Hochschild, A. R. (1984). The managed heart (1. izdaja). University of California Press.

ILO (2022). ILO Declaration on Social Justice for a Fair Globalization. International Labour Organization. https://www.ilo.org/resource/other/ilo-declaration-social-justice-fair-globalization

Kalleberg, A. L. (2009). Precarious work, insecure workers: Employment relations in transition. American Sociological Review, 74(1), 1–22. https://doi.org/10.1177/000312240907400101

Kücklich, J. (2005). Precarious playbour: Modders and the digital games industry. Fibreculture Journal.

Lacan, J. (1978). The four fundamental concepts of psycho-analysis. W. W. Norton & Company.

Lasch, C. (1979). The culture of narcissism – American life in an age of diminishing expectations. Norton.

Lee, R. V., Fabish, L. in McGaw, N. (2007). The value of corporate values. SSRN Electronic Journal. https://doi.org/10.2139/ssrn.956170

Lips-Wiersma, M. in Morris, L. (2009). Discriminating between ‘meaningful work’ and the ‘management of meaning’. Journal of Business Ethics, 88(3), 491–511. https://doi.org/10.1007/s10551-009-0118-9

Lott, Y. in Wöhrmann, A. M. (2023). Spillover and crossover effects of working time demands on work–life balance satisfaction among dual-earner couples: The mediating role of work–life conflict. Current Psychology, 42(15), 12957–12973. https://doi.org/10.1007/s12144-022-03850-0

Lux, K. (2003). The failure of the profit motive. Ecological Economics, 44(1), 1–9. https://doi.org/10.1016/S0921-8009(02)00270-7

Marx, K. (1977). Ekonomsko filozofski rokopisi: Odtujeno delo (P. Simoniti, prev.). V K. Marx in F. Engels, Izbrana dela v petih zvezkih I. zvezek (XXII–XXV). Cankarjeva založba. (prvotno delo izdano 1932)

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. V H. J. Leavitt, L. R. Pondy in D. M. Boje (ur.), Readings in managerial psychology (str. 310–321). The University of Chicago Press.

Mead, G.H. (1934). Mind, self, and society from the standpoint of a social behaviorist. University of Chicago Press.

Ndoja, K. in Malekar, S. (2020). Organisational citizenship behaviour: A review. International Journal of Work Organisation and Emotion, 11(2), 89–104. https://doi.org/10.1504/IJWOE.2020.110629

Ressler, C. in Thompson, J. (2008). Why Work Sucks and How to Fix It: The Results-Only Revolution. Penguin.

Saval, N. (2014). Cubed: A Secret History of the Workplace. Doubleday.

Schnell, T. (2011). Individual differences in meaning-making: Considering the variety of sources of meaning, their density and diversity. Personality and Individual Differences, 51(5), 667–673. https://doi.org/10.1016/j.paid.2011.06.006

Sennett, R. (2007). The Culture of the New Capitalism. Yale University Press.

Stebbins, R. A. (2018). Leisure as not work: A (far too) common definition in theory and research on free-time activities. World Leisure Journal, 60(4), 255–264. https://doi.org/10.1080/16078055.2018.1517107

Stein, M.-K., Wagner, E. L., Tierney, P., Newell, S. in Galliers, R. D. (2019). Datification and the Pursuit of Meaningfulness in Work. Journal of Management Studies, 56(3), 685–717. https://doi.org/10.1111/joms.12409

Taher, A. (2023). Do corporate values have value? The impact of corporate values on financial performance. Future Business Journal, 9(1), 76. https://doi.org/10.1186/s43093-023-00254-9

Taylor, F. W. (1910). The principles of scientific management. Harper and Brothers Publishing.

Tourish, D. (2019). Leadership and Meaningful Work. V Yeoman, R., Bailey, C.,  Madden, A. in Thompson, M. (ur.). The Oxford Handbook of Meaningful Work. Oxford  University Press.

Twenge, J. M., Konrath, S., Foster, J. D., Campbell, W. K. in Bushman, B. J. (2008). Egos Inflating Over Time: A Cross‐Temporal Meta‐Analysis of the narcissistic personality inventory. Journal of Personality, 76(4), 875–902. https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.2008.00507.x

Whyte, W.H. (1956). The organization man. Simon and Schuster.

Wolfe, T. (1976). The “me” decade and the third great awakening. New York. https://nymag.com/article/tom-wolfe-me-decade-third-great-awakening.html Yeoman, R. (2014). Conceptualising meaningful work as a fundamental human need. Journal of Business Ethics, 125(2), 235–251. https://doi.org/10.1007/s10551-013-1894-9

---

[i]Akt odtujevanja praktične človeške dejavnosti, delo, smo opazovali dvostransko. 1. Odnos delavca do proizvoda dela kot tujega in nad njim vladajočega predmeta. Ta odnos je hkrati odnos do čutnega vnanjega sveta, do predmetov v naravi kot do tujega, sovražno mu nasproti stoječega sveta. 2) Odnos dela do akta proizvodnje znotraj dela. Ta odnos je odnos delavca do njegove lastne dejavnosti kot dejavnosti, ki mu ne pripada, dejavnost kot trpnost, moč kot nemoč, plojenje kot skopitev, delavčeva lastna fizična in duhovna energija, njegovo osebno življenje – kajti kaj je življenje [drugega] kot dejavnost, ki je naperjena zoper njega samega, ki je od njega neodvisna, ki mu ne pripada. Samoodtujevanje, kot zgoraj odtujevanje stvari […] V tem, ko odtujeno delo človeku 1) odtujuje naravo, 2) sámo sebe, njegovo lastno dejavno funkcijo, njegovo življenjsko dejavnost, odtujuje človeku njegov rod; generično življenje mu naredi za sredstvo individualnega življenja. Prvič odtujuje generično življenje in individualno življenje, in drugič naredi zadnjega v njegovi abstrakciji za smoter prvega, prav tako v njegovi abstraktni in odtujeni obliki (Marx, 1977, XXIII/XXIV).