Problematika generacijskega prepada na delovnem mestu

Ker se na delovnem mestu srečuje vedno več različnih generacij, se vedno pogosteje pojavlja tudi generacijski prepad, ki označuje razkorak med posameznimi generacijami. Trenutno so delovno aktivne štiri generacije, vsaka pa ima svoje značilnosti, od načina dela in komunikacije do življenjskega sloga. V članku opisujem težave, ki se pojavljajo na delovnem mestu kot posledica generacijskega prepada. Nato opišem nekaj konkretnih primerov  in se posvetim predvsem delovanju na intergeneracijski perspektivi, ki se kaže kot ustrezna in izvedljiva rešitev za problematiko generacijskega prepada na delovnem mestu. Zavedati se je potrebno ciljev in potreb vsake generacije ter pri soočanju s problematiko uporabiti inkluzivni pristop. V zaključku poudarim še različne kritike koncepta generacijskega prepada ter možne alternative temu konceptu.

Raznolikost med zaposlenimi se lahko pojavlja v vsaki delovni organizaciji vsepovsod po svetu. Ena izmed stvari, po kateri se zaposleni razlikujejo, je pripadnost različnim generacijam. Generacijo opredeljujemo kot skupino ljudi, ki je bila rojena v istem časovnem obdobju in je posledično obkrožena z istimi pomembnimi dogodki in dogajanji oziroma enakimi trenutnimi stanji, ki sodelujejo pri oblikovanju osebnosti, vrednot in pričakovanj njenih pripadnikov (na primer vojne, tehnološki napredek, ekonomske krize) (Lina Dameria idr., 2021). Posledično se v organizacijah lahko kažejo razlike med generacijami.

Generacijski prepad (angl. generational gap) na delovnem mestu se pojavlja, ko so v organizaciji prisotne tri ali štiri kombinacije generacij (Lina Dameria idr., 2021). Še posebej je prisoten na tistih delovnih mestih, kjer pripadniki različnih generacij opravljajo svoje delo v istem prostoru (Jirasevijinda, 2018). Morebitne razlike med generacijami lahko povzročijo konflikte med zaposlenimi zaradi različnih mnenj in stališč. To se pojavlja predvsem med najstarejšo in najmlajšo generacijo, ki sta delovno aktivni (Lina Dameria idr., 2021). Različne generacije imajo namreč za sabo različno kvaliteto in kvantiteto življenjskih izkušenj, so izpostavljene različnim vplivom socialnih omrežij ter uporabljajo različne slenge (Sadovskaya, 2023).

Trenutno so delovno aktivne štiri generacije, in sicer generacija Baby Boom (posamezniki, rojeni med leti 1946 in 1964), generacija X (rojeni med leti 1965 in 1980), generacija Y oziroma milenijci (rojeni med leti 1981 in 1996) in generacija Z (rojeni med leti 1997 in 2012) (Lina Dameria idr., 2021), pri čemer mejne letnice v različni literaturi rahlo variirajo. Slovenska literatura (npr. Kobi, 2020) se pri opisih posameznih generacij sklada z evropsko (npr. Lina Dameria idr., 2021 in Jirasevijinda, 2018, ki sicer temelji predvsem na lastnih izkušnjah in ni toliko empirično podprta), prav tako so opisi primerljivi z ameriško literaturo (npr. Schroth, 2019). Naslednji opisi se tako osredotočajo na ameriško-evropski prostor, kar je potrebno upoštevati pri analiziranju teh opisov, saj primanjkuje perspektive na generacije iz drugih kulturnih okolij. Čeprav so si zaposleni v nekaterih pogledih podobni (lahko po izobrazbi, načinu dela, delovnih nalogah…), med njimi obstajajo razlike, saj lahko vsaka generacija razvije svoje preference v odnosu in pričakovanj do dela (Kobi, 2020). Za generacijo Baby Boom naj bi bili pomembni predvsem ideali in uspeh. Pri delu večinoma stremijo k vseživljenjskemu učenju. Lahko so narcisistični, si postavljajo previsoke cilje in postavljajo proces pred produkt (Jirasevijinda, 2018). T. Kobi (2020) v svojem magistrskem delu izpostavi tudi optimizem, timsko usmerjenost in skrb za svoje starše in otroke. Za generacijo X naj bi bile značilne ambicije, samozaupanje in podjetništvo. Pri delu večinoma stremijo k samostojnosti in svobodi. Zvesti so sebi, kreativni, hkrati pa tudi prilagodljivi (Jirasevijinda, 2018). Lahko se izogibajo osebni komunikaciji (Kobi, 2020). Za generacijo Y naj bi bilo pomembno zanašanje na tehnologijo, želja po učenju in višja samozavest. Večinoma so ekipno usmerjeni in nagnjeni k opravljanju več stvari naenkrat, pri delu pa potrebujejo strukturo (Jirasevijinda, 2018). Lahko so nezaupljivi do organizacij, pomemben pa jim je tudi prosti čas (Kobi, 2020). Generacija Z naj bi bila najbolj od vseh usmerjena v doseganje uspehov in rezultatov. Njeni pripadniki so večinoma bolj izobraženi in navajeni na etnične in rasne raznolikosti na delovnem mestu. Pri njih se v večji meri pojavljajo različne duševne težave, predvsem depresija in anksioznost. So še bolj digitalno spretni kot generacija Y (Schroth, 2019).

Vsaka generacija ima lahko svoje značilnosti, spremljajo pa jo zgoraj našteti stereotipi, tako glede razumevanja življenja kot tudi razumevanja dela in delovnega mesta. Vseeno pa te lastnosti ne morejo opisati vsakega posameznika iz določene generacije, kakor tudi ne vsake generacije na delovnem mestu. Nekatere lastnosti se preko generacij tudi prekrivajo. Zato služijo predvsem kot splošen okvir za preučevanje generacijskega prepada. Problem stereotipiziranja na tak način je še posebej težaven z vidika odnosov na delovnem mestu (Wood, 2005). Mlajše generacije so posledično pogosteje obsojene kot krivci za konflikte, ki se pojavljajo na delovnem mestu, ker so nove in naj ne bi tako dobro poznale delovnega okolja. Konflikti med posamezniki pa se v vseh okoljih, tudi na delovnem mestu, pojavljajo ne glede na prisotnost generacijskega prepada. Vseh konfliktov zato ne moremo pripisati generacijskemu prepadu ali jih s tem opravičevati, temveč se moramo z vsako specifično težavo ukvarjati neposredno (Jirasevijinda, 2018).

Težave zaradi generacijskega prepada na delovnem mestu

Težave in konflikti med generacijami na delovnem mestu vztrajajo iz dveh razlogov. Prvi je količina in kvaliteta tehničnih, socialnih in ekonomskih izkušenj, ki so značilne za posamezno generacijo (npr. ekonomska kriza, vojna, razvoj tehnologije…). Drugi razlog pa izhaja iz tega, kako natančno so posamezniki sledili neformalnim pravilom prehoda med razvojnimi stopnjami generacije, ki ji pripadajo (npr. prostočasne dejavnosti v mladostništvu, čas prve zaposlitve, čas odselitve od doma…), in kakšno vrednost jim pripisujejo. Omenjena razloga sestavljata skupen pogled na svet, ki si ga vsak posameznik ustvari sam in zajema dojemanje ter umeščanje vseh generacij. Posameznik si prek tega oblikuje svojo ‘’zdravo pamet’’, ki jo uporablja tudi pri vzpostavljanju in uravnavanju odnosov na delovnem mestu. Problem nastane, ko ena generacija začne dvomiti v “zdravo pamet” druge generacije (Wood, 2005).

Razlog za to so lahko prej omenjene različne vrednote, ravnanja posameznikov, prepričanja in pogledi generacij. Problem predstavljata tudi zmeraj hitrejši razvoj tehnologije in računalniška pismenost, ki se razlikuje med posamezniki različnih starosti (Sadovskaya, 2023). Ta problem se je pojavil šele v zadnjem obdobju in je pomembno vplival na delovna mesta, čemur so se morali zaposleni prilagoditi. Prilagoditve pa so za vsako generacijo drugačne. Mlajše generacije odraščajo v dobi sodobne tehnologije in digitalizacije, medtem ko so starejše generacije že ustaljene postopke primorane prilagoditi na nove načine dela (Kobi, 2020). Prav tako so za posameznike istih starosti značilni podobni komunikacijski vzorci, ki se lahko razlikujejo med generacijami (Sadovskaya, 2023). Razlike se pojavljajo tudi na področju motivacije, osebnih in profesionalnih odnosov, spopadanja s konflikti in razumevanja ravnovesja med delom in zasebnim življenjem (Jirasevijinda, 2018).

Težava ki se lahko pojavlja kot posledica generacijskega prepada, je znižanje osebnega zaupanja med sodelavci, kar posledično znižuje tudi produktivnost in delovno učinkovitost. Zaposleni se zaradi tovrstnih težav večkrat soočajo z jezo, nespečnostjo in stresom, pojavlja pa se tudi demotiviranost za opravljanje dela. Nasploh se niža tudi dobro počutje in blagostanje na delovnem mestu (Lina Dameria idr., 2021). Zaposleni se soočajo z anksioznostjo in depresijo, poleg tega pa se niža tudi njihova delovna samopodoba. Preizprašujejo svojo delovno zmogljivost in nasploh lastno pomembnost ter prisotnost na delovnem mestu (Tahmaseb-McConatha idr., 2023). Adams (2000, v Kobi, 2020) poroča o nerazumevanju, slabi komunikaciji in delovnih odnosih, nižji produktivnosti, slabši klimi v organizaciji ter nižji inovativnosti.

Pomemben problem, s katerim se soočamo v povezavi z razlikami med generacijami, je tudi ageizem (angl. ageism), ki zajema stereotipiziranje in diskriminacijo, povezano s starostjo in socialnimi pričakovanji, vezanimi na starost posameznikov (Sadovskaya, 2023). To se pozna že pri samem zaposlovanju in odpuščanju – delodajalci se izogibajo zaposlovanju starejših in jih tudi odpustijo prej kot mlajše delavce, saj se zanašajo na to, da bodo mlajši zaposleni pri njih ostali dlje. Diskriminacija na podlagi starosti niža zadovoljstvo z zaposlitvijo in delovnim mestom, predanost delu in vključenost v delovni prostor. Z ageizmom se v največji meri srečujejo mlajše delovno aktivne generacije zaradi pomanjkanja izkušenj in najstarejše delovno aktivne generacije zaradi negativnih stereotipov o starejših posameznikih. To se pri slednjih še posebej pozna ob menjavi službe, pri čemer navadno nazadujejo glede na predhodno delovno mesto (Macdonald in Levy, 2016). V zadnjem času pa se ageizem pojavlja tudi skupaj s seksizmom, in sicer so diskriminaciji najpogosteje izpostavljene starejše ženske. Debate o primernosti starejših žensk za delovno mesto se pojavljajo predvsem zaradi dvomov glede ustreznosti njihovega znanja in spretnosti, še posebej digitalnih, za delovno mesto (Tahmaseb-McConatha idr., 2023).

Izkušnje generacijskega prepada na delovnem mestu

Indonezijska raziskava Lina Dameria idr. (2021) je vključevala zgoraj omenjene štiri generacije, ki so delovno aktivne, in sicer Baby Boom generacijo, generacijo X, generacijo Y in generacijo Z. Ugotovili so, da je večina udeležencev (86 %) že izkusila vnaprej opredeljene konflikte, ki so bili posledica generacijskega prepada na delovnem mestu, ne glede na njihovo delovno mesto oziroma položaj v organizaciji. Vseeno pa je kar 71 % udeležencev poročalo o tem, da se ne soočajo zares s težavami pri opravljanju dela s starejšimi oziroma mlajšimi sodelavci. Iz tega lahko sklepamo, da večina udeležencev v tej raziskavi ni imela težav z delom v okolju, kjer je prisotnih več generacij in niso zaznali generacijskega prepada. Udeleženci so v raziskavi tudi podali mnenje o tem, s katero od štirih sodelujočih generacij imajo največ težav v komunikaciji. Kot najbolj težavno je kar 40 % udeležencev izbralo generacijo Baby Boom, sledila ji je generacija X s 25 %, nato generacija Z s 23 %, kot najmanj težavno pa so udeleženci izbrali generacijo Y (12 %), kar se sklada s stereotipi o vedenju in lastnostih posameznih generacij, opisanih zgoraj. Omejitev te raziskave je, da je kar 63 % udeležencev spadalo v generacijo Y, ostale tri vključene generacije pa so bile zastopane občutno manj (21 % udeležencev generacije X, 9 % udeležencev generacije Z in 7 % udeležencev generacije Baby Boom), zato večinoma predstavlja vidik generacije Y (Lina Dameria idr., 2021).

Problem, ki ga izpostavi Jirasevijinda (2018) iz lastne izkušnje, so težave v različnih modalitetah komunikacije med različnimi generacijami. S sodelavcem sta skupaj delala na projektu, nakar sta se morala glede nečesa uskladiti. Starejši sodelavec mu je puščal glasovna sporočila na telefonu, medtem ko mu je avtor pisal elektronska sporočila. Zadevo sta uspela rešiti šele, ko je sodelavcu avtorja uspelo priklicati na telefon. Podobno tudi Deer (2019, v Kobi, 2020) opisuje, da prihaja do neusklajenosti in posledično do težav v komuniciranju in napak v informacijah. Jirasevijinda (2018) je opisal tudi obraten primer, ko je bil presenečen, ko ga je študentka prosila za povratno informacijo glede svoje ocene pri predmetu, ki ga je poučeval. Njemu se je zdelo logično, da če povratne informacije ni, pomeni, da si dobro opravil. Zanj je povratna informacija namreč lahko vsebovala le slabe novice (Jirasevijinda, 2018).

Generacije imajo na delovnem mestu tudi drugačne potrebe. V ameriški raziskavi Schroth (2019) je avtorica ugotovila, da generacija Z na delovnem mestu pričakuje predvsem pozitivno vzdušje in jasne cilje. Generacija Y pričakuje odprto in jasno komunikacijo ter povratne informacije, enako kot generacija Z pa tudi jasne cilje. Generaciji X je najbolj pomembno, da je v delovnem okolju vzpostavljena odprta komunikacija, manj pa pozitivno vzdušje in jasni cilji.

Avtorica T. Kobi (2020) je v svojem magistrskem delu na slovenskem vzorcu ugotovila, da se pri generaciji Y pojavlja višja stopnja izgorelosti na delovnem mestu kot pri drugih generacijah. Poleg tega so manj zadovoljni z ravnovesjem med delom in življenjem v primerjavi z drugimi generacijami. Od drugih generacij se statistično pomembno ne razlikujejo v motivaciji do dela ter niso bolj inovativni. Prav tako na delovnem mestu ne uporabljajo več elektronske komunikacije v primerjavi z drugimi generacijami, kot naj bi veljalo glede na opredelitev generacije Y. Kot omejitev svoje raziskave je avtorica izpostavila to, da generacija Z še ni tako dolgo in v takem obsegu prisotna na delovnem trgu, da bi jo lahko z gotovostjo vključili in primerjali s preostalimi delovno aktivnimi generacijami (Kobi, 2020).

Kako se spopasti z generacijskim prepadom na delovnem mestu?

Rešitev, ki se poraja ob tej problematiki, bi lahko bila zavedanje vodstvenega kadra o možni prisotnosti generacijskega prepada v delovni organizaciji in ukrepanje ter delovanje z intergeneracijske perspektive. To vključuje obravnavanje zaposlenih glede na to, kateri generaciji pripadajo, ter skupno iskanje možnih rešitev za morebitne konflikte, ob tem pa tudi upoštevanje vrednot organizacije, ki ji zaposleni pripadajo (Lina Dameria, 2021). Intergeneracijska perspektiva bi torej pomenila, da nekdo iz generacije Baby Boom potrebuje drugačno rekrutiranje, nagrade in vodenje kot nekdo iz generacije X, čeprav sta zaposlena v istem podjetju in sodelavca. Imata namreč različne vrednote, prepričanja, uporabljata pa tudi druga komunikacijska sredstva (Sadovskaya, 2023). V evropskem kontekstu bo staranje delovne sile imelo velik vpliv na gospodarstvo, saj bo starejših delavcev vedno več. Posledično bo v delovni organizaciji hkrati prisotno še več generacij, za kar bo potreben učinkovit medgeneracijski management. Pogoji za uspešen medgeneracijski management zajemajo tudi usposobljenost zaposlenih za ukvarjanje s tem prepadom, dobro organizacijsko kulturo in ustrezno sistemizacijo delovnih mest, torej njihovo prilagoditev posameznim skupinam zaposlenih (Naegele in Walker, 2006, v Kobi, 2020). Hkrati bo potrebno najti tudi ustrezno mejo pri prilagajanju posameznikov in organizacij na generacijo in se odločiti, v kolikšni meri bo prisoten generacijski management – kot preventivni ukrep konfliktom ali ustaljena praksa obravnavanja zaposlenih?

Pomembno je upoštevanje posebnosti intergeneracijske komunikacije. Tovrstna komunikacija se poleg delovnega mesta pojavlja predvsem v družini, kjer je prisotnih več generacij, na primer med starši in otroki, starimi starši in vnuki. Zanjo velja, da ima vsaka generacija svoje značilnosti glede načina komuniciranja, po katerih se razlikuje od drugih generacij. To se opazi tako v načinu komunikacije (na primer komunikacija v živo, prek telefona, prek elektronskih sporočil) kot tudi v samem besednjaku (razlike v govorici, slengu), starejše generacije na primer ne uporabljajo v tolikšni meri ali ne poznajo okrajšav za besedne zveze, ki jih trenutno pogosto uporabljajo mlajše generacije (Sadovskaya, 2023). Generaciji Y in Z poročata, da v 74 % odstotkih komunicirata elektronsko. Posledica tega je lahko zmanjšanje kvantitete in kvalitete izkušenj v komunikaciji v živo, zaradi česar se lahko pojavijo konflikti s starejšimi generacijami. Slednje namreč niso toliko izkušene v elektronski komunikaciji kot v komunikaciji v živo. Poleg tega se pri bolj zapletenih sporočilih, ki so prisotna na primer med konflikti, bolj obnese komunikacija v živo (Schroth, 2019).

Pomembno je tudi, da vsaka generacija pri sebi prepozna svoje prednosti in slabosti ter na njihovi podlagi presodi svoje vedenje na delovnem mestu. Starejše generacije naj kljub večji količini izkušenj ne delujejo pokroviteljsko, ampak v vlogi mentorjev, ki spodbujajo mlajše generacije in jim dajejo nasvete, ne navodil. Pomembno pa je tudi obratno, torej da mlajše generacije sledijo starejšim in se od njih učijo dela, ne pa da zanikajo znanje starejših zaradi ageističnih predpostavk (Wood, 2005). Pri usklajevanju različnih generacij je pomembna transparentnost. Potrebno je vzpostaviti jasna pričakovanja glede delovnih nalog, ki so pričakovane od posameznika in odgovornosti, ki jih ima njegovo delovno mesto. Potrebno je tudi izpostaviti, kaj bo posameznik z delom pridobil in kaj so mogoče pomanjkljivosti delovnega mesta. Poleg tega je pomembno skupaj z zaposlenim opredeliti njegovo karierno pot in možnost kariernega in osebnega napredovanja (Schroth, 2019). Tako lahko vsak posameznik zase presodi, če je ustrezen za delovno mesto in hkrati izpostavi tudi svoje prednosti in omejitve.

Jirasevijinda (2018) izpostavlja, da je ključ do uspeha stremenje k inkluzivnosti. Potrebna sta razumevanje pozitivnih in negativnih značilnosti vsake generacije in ustrezen pristop h konfliktu tako, da upoštevamo vse vpete generacije. Potrebno je aktivno poslušati perspektive drugih generacij in povprašati za njihovo mnenje. Schroth (2019) za primer ponudi generacijo Z. Kar 91 % pripadnikov te generacije verjame, da smo vsi enaki in bi morali biti tako tudi obravnavani. Generacija Z je v tem pogledu najbolj inkluzivna in sprejemajoča ter se trudi minimizirati razlike med posamezniki. Pri tem je pomembno, da si postavimo meje, da s pretiranim poudarjanjem inkluzivnosti ne izpostavljamo ranljivih posameznikov in povzročimo ravno obratno od inkluzivnosti. Podobno L. Založnik (2016) opisuje medgeneracijsko sodelovanje v organizacijah, s pomočjo katerega lahko dosežemo najvišji možni razvoj potenciala vseh delovno aktivnih generacij. Omogoča namreč najbolj optimalen prenos znanja med zaposlenimi. Zajema mentorske sheme, coaching (trening), zgoraj omenjeni medgeneracijski management, management talentov in medgeneracijsko učenje (Založnik, 2016).

Kritika koncepta generacijskega prepada in možne alternative

Ko beremo o generacijskem prepadu, se srečujemo tudi s kritikami tega koncepta. Avtorji Rudolph idr. (2021) govorijo o tem, da koncept generacijskega prepada nima ustrezne teoretične osnove, prav tako pa manjka tudi empiričnih dokazov o tem, da ljudi lahko uvrščamo in razlikujemo po skupinah, kot so generacije, in da to vpliva na delovno mesto ter procese na delovnem mestu. Rudolph idr. (2021) opišejo koncept generacijskega prepada kot hevristiko, iz izkušenj pridobljeno teorijo, ki nam pomaga pojasniti proces osmišljanja socialnih odnosov (tudi na delovnem mestu). Generacije so namreč socialni konstrukti, ki smo jih ustvarili, da nam pomagajo razumeti kompleksnost in zapletenost staranja in razvoja v kontekstu spreminjanja družbe.

Kritika, ki jo izpostavijo Rudolph idr. (2021), je tudi, da je sama metodologija raziskav (najpogosteje vprašalniki in intervjuji), ki potrjujejo obstoj generacijskega prepada, slaba. Raziskovalci naj namreč ne bi bili zmožni nedvoumno in jasno odkriti edinstvenih značilnosti posameznih generacij. Te so namreč odvisne tako od časa kot tudi od učinkov obdobja v tem času. Če to upoštevamo, Rudolph idr. (2021) poudarjajo, da pravzaprav nikoli ne more priti do študij generacijskih prepadov. Da bi preučili generacijo v celoti, bi morali upoštevati kolektivne spomine vseh pripadnikov, njihove vrednote in norme, ne pa sklepati na enakost samo glede na letnico rojstva. Vse to je odvisno tudi od časa, v katerem preučujemo posamezne generacije. Morali bi se torej vrniti v času, te rezultati pa potem spet ne bi veljali za današnji čas (Lyons in Schweitzer, 2016). Velikokrat so tudi same opredelitve generacij v literaturi preveč poenostavljene. Nanašajo se na trenutno dojemanje generacij oziroma dojemanje generacij v času nastanka raziskave. Prav tako avtorji jemljejo drugačne opredelitve za opisovanje istih generacij, jih zamejujejo z različnimi letnicami, vse to pa posledično vpliva na dobljene rezultate. Problem je tudi, da časovne dimenzije tega koncepta ne more zajeti nobena statistična metoda obdelave podatkov.

Prav tako je vprašljiv vpliv socialnih omrežij, ki preko izpostavljanja določenih stereotipov o generacijah spodbuja in ohranja koncept generacijskega prepada (Rudolph idr., 2021). Problem predstavljajo tudi različne knjige, delavnice in medijska usmerjenost k ukvarjanju z generacijskim prepadom in njegovem preseganju (Lyons in Schweitzer, 2016). Tovrstne informacije pripomorejo k stereotipiziranju, predsodkom in napetostim na delovnem mestu, kar lahko vodi v konflikte med delavci. Konflikti se torej lahko pojavijo že pred vsakršno interakcijo med sodelavci na podlagi vnaprej ustvarjenih mnenj o razlikah med generacijami (Urick idr., 2016).

Možne so tudi nekatere alternative konceptu generacijskega prepada. Socialno konstrukcionistična perspektiva pomaga razložiti vprašanje, zakaj je generacijski prepad tako vseprisoten. Osredotoča se na razumevanje različnih predpostavk, ki jih imajo ljudje o resničnosti, vključno z generacijami. Socialno konstrukcionistična perspektiva o generacijah, ki temelji na ideji, da generacije obstajajo kot družbene konstrukcije, je napredovala kot sredstvo za razumevanje, zakaj ljudje pogosto razmišljajo o starosti in staranju v generacijskem (zamejenem s časom) in ne kontinuiranem smislu. Uporabna je kot model za razumevanje različnih procesov in vseprisotnosti ter vztrajnosti generacij in generacijsko temelječih razlag človeškega vedenja (Rudolph idr., 2021). Človeka opredeljuje kot produkt svojega časa, torej delujočega v skladu s trenutkom, v katerem živi (Lyons in Schweitzer, 2016). V zgodnjem oblikovanju te perspektive sta Zacher in Rudolph (2015, v Rudolph idr., 2021) predlagala, da obstajata dva procesa, ki podpirata družbeno konstrukcijo generacij. Prvi je vseprisotnost posameznika in njegovo poznavanje generacijskih stereotipov (vidik posameznika). Iz prvega procesa izhaja drugi, ki predstavlja proces splošnega generacijskega stereotipiziranja, ki je v veliki meri družbeno nesprejeto (vidik družbe). Ta dva procesa spodbujata družbeno konstrukcijo generacijskih razlik, ki vplivajo tudi na razvoj generacijskih pričakovanj glede odnosov, vrednot in vedenja, specifičnih za delo.

Perspektiva življenjske dobe je uveljavljena alternativa razmišljanju o procesu staranja in razvoja, ki ne zahteva razmišljanja v smislu generacij. Človeški razvoj uokvirja kot vseživljenjski proces, na katerega vplivajo različni dejavniki, ki ne vključujejo generacij in napovedujejo razvojne razlike. V zadnjem času je perspektiva življenjske dobe napredovala tudi kot alternativa generacijskim razlagam izkušenj in vedenj, povezanih z delom. V nasprotju z generacijskim razmišljanjem se perspektiva življenjske dobe osredotoča na neprekinjene razvojne poti na več področjih. Na primer, sčasoma se posameznikove sposobnosti lahko povečajo (‘’dobitki’’, kot je nakopičeno delovno znanje), ostanejo stabilne ali se zmanjšajo (‘’izgube’’, kot so zmanjšane psihomotorične sposobnosti). Je pa ta perspektiva bolj abstraktna od koncepta generacijskega prepada, zato ni tako priljubljena (Rudolph idr., 2021).

Zaključek

Problem generacijskega prepada je v današnji družbi neizogiben. Upokojitev se vleče tudi čez 65. leto starosti, posamezniki se upokojijo, ko želijo po 65. letu, ali ko si to lahko privoščijo. Ker se s podaljševanjem delovne dobe srečuje vedno večje število generacij, je pričakovano, da se med zaposlenimi pojavlja generacijski prepad. Potrebno je, da ga ustrezno in pravočasno naslovimo. Nekoč je veljalo načelo, da si višjo pozicijo prislužiš s trdim delom in številom let v organizaciji. Več kot izobrazba so pomenile izkušnje. Danes se lahko na delovno mesto prijavi vsak, ki je ustrezno kvalificiran. Poleg izkušenj je pomembna tudi izobrazba, zato se hierarhija med generacijami spreminja in je vse bolj fleksibilna. Doseganje konsenzov s prilagajanjem s strani vseh ter ustrezna komunikacija lahko pomagajo vzdrževati delovno okolje in vzdušje v organizacijah prijetno za vse zaposlene, ne glede na pripadnost generaciji. Pomembno je vedeti, da obstaja veliko alternativ, ki pojasnjujejo starostne razlike med posamezniki, in da je koncept generacijskega prepada le ena izmed možnih razlag razlik med generacijami. Zavedati se moramo, da razlike med posamezniki obstajajo, da imamo različne cilje in vrednote ter da se moramo prilagajati v namen doseganja konsenzov in konec koncev sobivanja.

Literatura

Jirasevijinda, T. (2018). Bridging the generation gap in the workplace: how I learned to stop worrying and love working with the millennial generation. Journal of Communication in Healthcare, 11(2), 83–86. https://doi.org/10.1080/17538068.2018.1485830 

Kobi, T. (2020). Preučevanje generacijskih razlik na delovnem mestu [Magistrsko delo]. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. http://www.cek.ef.uni-lj.si/magister/kobi3965-B.pdf 

Lina Dameria, S., Parama, S. in Nia, M. (2021). Conflict of generational gap in the workplace. Atlantis Press, 369–373. DOI:10.2991/aebmr.k.220304.048 

Lyons, S. T. in Schweitzer, L. (2016). A qualitative exploration of generational identity: making sense of young and old in the context of today’s workplace. Work, Aging and Retirement, 3(2), 209–224. https://doi.org/10.1093/workar/waw024 

Macdonald, J. L. in Levy, S. R. (2016). Ageism in the workplace: the role of psychosocial factors in predicting job satisfaction, commitment, and engagement. Journal of Social Issues, 72(1), 169–190. DOI:10.1111/josi.12161

Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., Costanza, D. P. in Zacher, H. (2021). Generations and generational differences: debunking myths in organizational science and practice and paving new paths forward. Journal of business and psychology, 36(6), 945–967. https://doi.org/10.1007/s10869-020-09715-2

Sadovskaya, J. (2023). Intergenerational discourse: its essence and features. European Journal of Language and Literature Studies, 9(1), 25–33. https://doi.org/10.2478/ejls-2023-0003 

Schroth, H. (2019). Are you ready for Gen Z in the workplace? California Management Review, 61(3), 5–18. https://doi.org/10.1177/0008125619841006 

Tahmaseb-McConatha, J., Kumar, V. K., Magnarelli, J. in Hanna, G. (2023). The gendered face of ageism in the workplace. Advances in Social Sciences Research Journal, 10(1), 528–536. https://doi.org/10.14738/assrj.101.13844 

Urick, M. J., Hollensbe, E. C., Masterson, S. S. in Lyons, S. T. (2016). Understanding and managing intergenerational conflict: an examination of influences and strategies. Work, Aging and Retirement, 3(2), 166–185. https://doi.org/10.1093/workar/waw009 

Wood, S. (2005). Spanning the generation gap in the workplace. Journal of American Water Work Association, 97(5), 86–87. https://doi.org/10.1002/j.1551-8833.2005.tb10888.x 

Založnik, L. (2016). Medgeneracijsko sodelovanje v organizaciji [Diplomsko delo]. Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. https://dk.um.si/IzpisGradiva.php?lang=slv&id=60833