Vloga avtonomije pri soočanju z negotovostjo na delovnem mestu

Negotove situacije ljudje dojemamo na različne načine, kar je odvisno od narave okoliščin in posameznika. Načini dojemanja in doživljanja negotovosti pri posameznikih so stabilni, kar opisuje konstrukt”netolerantnost do negotovosti”. Posamezniki z višjo netolerantnostjo doživljajo višje stopnje stresa, se hitreje izčrpajo in izgorevajo. Negotovosti se ne moremo nikoli popolnoma izogniti, obstaja pa veliko načinov, kako se z njo spopasti in jo zmanjšati. Eden od njih je povečanje avtonomije pri delu. V kolikor je to mogoče, je povečanje ravni nadzora, ki ga imajo zaposleni nad svojim delom, koristno, saj jim v življenje povrne določen občutek nadzora. Visoka avtonomija pri delu povečuje aktivno spoprijemanje z negotovostjo in posledično zmanjšuje izpostavljenost stresnim dogodkom na delovnem mestu. Avtonomijo pri delu lahko povečamo tako, da zaposlenim damo več svobode pri sprejemanju odločitev, metod za delo, urnika in jim omogočimo fleksibilno delovno okolje.

Naša vsakdanja življenja so polna negotovosti. Negotove situacije ljudje dojemamo na različne načine, kar je odvisno od narave okoliščin in posameznika, ki doživlja negotovost. V najboljšem primeru jo lahko posameznik doživlja kot izziv, s katerim se mora soočiti. Njegova razrešitev pri posamezniku vzbudi zadovoljstvo. V najslabšem primeru pa jo posameznik doživlja kot stresno in ta v njem vzbuja tesnobo. Ob njenem doživljanju se lahko počuti ogroženega in nesposobnega obvladanja svojih okoliščin (Dugas idr., 2001; Hogg, 2007).

Netolerantnost do negotovosti

Negotovost se nanaša na pomanjkanje predvidljivosti prihodnjega dogodka ali izida (Freeston, 1994). Načini dojemanja in doživljanja negotovosti so pri posameznikih stabilne lastnosti (Buhr in Dugas, 2009). Povedano drugače, reakcije posameznikov na negotovost se običajno ohranjajo skozi čas in kontekst – na spektru od pozitivnega izziva do negativne grožnje (Hogg, 2007; Carleton idr., 2007). Ta potezi podoben konstrukt se imenuje netolerantnost do negotovosti, ki so jo Freeston idr. (1994) opredelili kot ”pretirano nagnjenost posameznika k temu, da doživlja potencialni nastanek negativnega dogodka kot nesprejemljiv, ne glede na to, kako majhna je verjetnost nastanka tega negativnega dogodka” (Dugas idr., 2001, str. 552). Gre za posledico niza negativnih prepričanj o negotovosti. Poleg tega konstrukt pojasnjuje, kako oseba zaznava, si razlaga in se odziva na negotovost v življenju. Netolerantnost se kaže kot negativni odziv na negotove situacije in dogodke na čustveni, kognitivni in vedenjski ravni (Buhr in Dugas, 2009).

Posamezniki z visoko stopnjo netolerantnosti do negotovosti izražajo pretirano zaskrbljenost, ko se znajdejo v negotovih situacijah (Buhr in Dugas, 2002; Lee idr., 2020; Zlomke in Jeter, 2014). Njihove sposobnosti reševanja problemov so običajno oslabljene, kar vodi v neukrepanje in izogibanje negotovim situacijam. Te osebe so lahko nagnjene tudi k “zamrznjenosti v delovanju – začasni nesposobnosti reagiranja ali sprejemanja odločitev v situaciji, kjer se pričakuje dejanje ali odziv”, kar lahko povzroči nezmožnost preprečevanja negativnih izidov in neodločnost, ki je povezana z “razmišljanjem o najslabšem možnem scenariju” (Bredemeier in Berenbaum, 2008). Posamezniki, ki imajo visoko stopnjo netolerantnosti do negotovosti, v negotovih razmerah običajno odlašajo s sprejemanjem odločitev, da bi lahko zbrali več informacij o situaciji (Zlomke in Jeter, 2014).

Negotovost je bila raziskana v povezavi s številnimi psihološkimi konstrukti. Bredemeier in Berenbaum (2008) sta ugotovila, da je povezana s pretirano zaskrbljenostjo. Netolerantnost do negotovosti je bila povezana s stresom (Blanuša idr., 2021), pri višji ravni pa tudi z impulzivnimi dejanji (Zlomke in Jeter, 2014) in psihološko obremenitvijo (Bordia idr., 2004).

Negotovost na delovnem mestu

Negotovost je pogosto prisotna tudi na delovnem mestu. Vzroki za njen pojav na delovnem metu so lahko mnogi. Eden izmed najpogostejših so ekonomski faktorji, kot so ekonomske krize in recesije. V takšnih razmerah težko napovemo, kaj se bo dogajalo v naši okolici in kako bo ekonomska nestabilnost vplivala na nas, kar vzbuja občutke negotovosti (Navarro-Carrillo idr., 2019). Pogosto so vzroki vezani tudi na negotovost glede posameznikove vloge v organizaciji. Doživljamo jo lahko v času organizacijskih sprememb – naj gre za prestrukturiranje podjetja, menjave vodstva, združitve ali prevzeme podjetja. Te po navadi spremlja pomanjkanje informacij in nepredvidljiva prihodnost (Bordia idr., 2004). Vzrok za pojav negotovosti so lahko tudi nejasni opisi službenih nalog, prekrivanje vlog ali pogoste spremembe v delovnih odgovornostih, saj so zaposleni v takšnih razmerah negotovi glede svojih vlog, nalog in prioritet (Schmidt idr., 2014). Poleg tega se negotovost lahko pojavi zaradi pomanjkanja komunikacije v organizaciji, globalnih dogodkov (naravnih katastrof, pandemij, političnih nestabilnosti) ali slabe organizacijske kulture (npr. pomanjkanja transparentnosti ali pomanjkanja ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem). Ob zgoraj omenjenih faktorjih bodo vplive negotovosti čutili predvsem tisti, ki jo doživljajo kot negativno oziroma so nanjo netolerantni (Cullen idr., 2014).

Blanuša in drugi (2021) so ugotovili, da so posamezniki z višjo netolerantnostjo do negotovosti doživljali višje stopnje stresa. Hui in Lee (2000) sta pokazala, da je negotovost negativno povezana z zavzetostjo delovnemu metu. Schweiger in Denisi (2014) sta našla povezavo med negotovostjo in znižanim zaupanjem v organizacijo. Lee idr. (2020) so ugotovili, da so posamezniki z visoko stopnjo netolerantnosti do negotovosti nagnjeni k temu, da se pri delu hitreje izčrpajo in izgorevajo, kar lahko vodi k višji fluktuaciji delovne sile. Občutki nemoči, nagnjenost k neukrepanju ter poslabšano sprejemanje odločitev lahko vodijo v nepredvidljivo ali nižjo uspešnost na delovnem mestu.

Avtonomija pri delu

Kljub temu, da se negotovosti ne moremo nikoli popolnoma izogniti, obstajajo načini, kako se z njo spopasti in zmanjšati njen vpliv. Eden izmed mnogih je povečanje avtonomije pri delu (Hogg, 2007). Avtonomija pri delu je definirana kot “zaznan nadzor oziroma avtonomija, ki jo ima posameznik nad svojimi nalogami, cilji in splošnimi delovnimi dejavnostmi” (Cheng idr., 2014, str. 1272). Obstajata dva glavna vidika avtonomije pri delu: diskrecijska pravica do spretnosti – možnost uporabe določenih spretnosti na delovnem mestu, in pristojnost za odločanje – obseg, v katerem lahko posameznik sam sprejema z delom povezane odločitve (Cheng idr., 2014). Avtonomija pri delu zajema številna področja, kot so delovne naloge, delovni ritem, načrtovanje dela, fizično okolje, odločanje, interakcije in mobilnost (Ganster, 1989).

Vsi ljudje imamo intrinzično potrebo po nadzoru, vendar pa se različna delovna mesta med seboj močno razlikujejo, posledično pa tudi možnosti za zagotavljanje avtonomije (Schreurs idr., 2010). V kolikor je to mogoče, je povečanje ravni nadzora zaposlenih nad njihovim delom koristno, saj imajo tisti z visoko stopnjo netolerantnosti do negotovosti že v osnovi občutek pomanjkljivega nadzora sveta okoli sebe, zato jim omogočanje dodatnega nadzora oziroma avtonomije nad njihovim delom vsaj delno povrne občutek nadzora v njihovo življenje. Wall in drugi (2002) so ugotovili, da je pri višji stopnji negotovosti povečanje avtonomije pri delu koristno, saj daje zaposlenim priložnost, da se bolje seznanijo z nalogami in zahtevami, to pa vodi k izboljšanju njihove delovne uspešnosti.

Visoka avtonomija pri delu povečuje aktivno spoprijemanje z negotovostjo in posledično zmanjšuje izpostavljenost stresnim dogodkom na delovnem mestu. To pozitivno vpliva na motivacijo (Leach idr., 2013; Wright in Cordery, 1999) in zdravje zaposlenih, prav tako pa zmanjšuje vpliv fizičnih stresorjev (Ganster, 1989; Schreurs idr., 2010) in pozitivno vpliva. Poleg tega avtonomija pri delu povečuje zadovoljstvo pri delu in delovno vnemo (Cheng idr., 2014; Wright in Cordery, 1999). Avtonomija nad delovnimi nalogami in organizacijski nadzor sta neposredno povezana z visokim zadovoljstvom pri delu. Prav tako se avtonomija povezuje z obremenitvijo pri delu. Ta je namreč povezana s svobodo pri odločanju na delovnem mestu, in pa delovnimi zahtevami. Ko so delovne zahteve visoke, svoboda pri odločanju pa nizka, so zaposleni nagnjeni k visoki obremenitvi pri delu. Zaradi povečane avtonomije je posledično povišana svoboda pri odločanju, kar zniža obremenitev (Karasek, 1979).

Avtonomijo pri delu lahko pri posameznikih povečamo tako, da jim damo več svobode pri sprejemanju odločitev. Nadrejeni lahko to dosežejo tako, da delegirajo delovne naloge, kadarkoli je to mogoče. Pri tem zaposlenim omogočijo, da si sami načrtujejo delo, si sami oblikujejo svoj urnik (dokler je v okviru roka za oddajo opravljene naloge) ter se sami odločijo, kako se bodo lotili naloge in kakšne metode bodo pri tem uporabili. Nadrejeni lahko zaposlene vključijo v postavljanje delovnih ciljev in izbiranje delovnih nalog ter jim s tem povečajo avtoriteto pri sprejemanju odločitev. Fleksibilno delovno okolje, kot je hibridni način dela, je še en učinkovit način za povečevanje avtonomije pri delu (Cheng idr., 2014; Schreurs idr., 2010).

Kljub temu, da smo ljudje neprestano izpostavljeni negotovosti in je njen vpliv posebej za posameznike z visoko netolerantnostjo do negotovosti negativen in povzroča stres, obstajajo učinkoviti načini spopadanja z njo, dokler nam razmere to omogočajo. V primeru ekonomskih kriz, naravnih katastrof ali pandemij namreč niti zaposleni niti vodstvo nimajo pomembnega vpliva na razmere. Kljub svoji učinkovitosti so zgoraj omenjeni ukrepi ustrezni le za določena delovna mesta, pri številnih (npr. pri trgovcih ali delavcih na tekočem traku) pa niso izvedljivi. V takšnih primerih ukrepe za soočanje z negotovostjo iščemo drugje – npr. s fokusom na jasno komunikacijo, jasnimi in predvidljivimi urniki oziroma izmenami ali zavezanostjo varnosti (Cheng idr., 2014)

Ko pa vzroki za negotovost izhajajo iz organizacije ali iz posameznika in je povišanje avtonomije pri delu učinkovit način soočanja z negotovostjo, ima pri tem ključno vlogo organizacija in njeni vodstveni kadri. Če bodo posamezniku z visoko netolerantnostjo do negotovosti na delovnem mestu z omenjenimi ukrepi omogočili visoko stopnjo avtonomije pri delu , se bo ta počutil, kot da ima večji nadzor nad svojim delom in posledično življenjem. To posledično pozitivno vpliva na njegovo zdravje, delovno uspešnost in zmanjšuje vpliv stresorjev nanj. Zato je ključnega pomena, da organizacije poznajo svoje zaposlene ter načine njihovega delovanja in temu primerno sprejemajo odločitve glede načina dela za vsakega posameznika posebej.

LITERATURA

Blanuša, J., Barzut, V. in Knežević, J. (2021). Intolerance of uncertainty and fear of COVID-19 moderating role in relationship between job insecurity and work-welated distress in the Republic of Serbia. Frontiers in Psychology, 12, 1–11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.647972

Bordia, P., Hunt, E. A., Paulsen, N., Tourish, D. in DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during organizational change: Is it all about control? European Journal of Work and Organizational Psychology, 13(3), 345–365. https://doi.org/10.1080/13594320444000128

Bredemeier, K., in Berenbaum, H. (2008). Intolerance of uncertainty and perceived threat. Behaviour Research and Therapy, 46(1), 28–38. https://doi.org/10.1016/j.brat.2007.09.006

Buhr, K. in Dugas, M. J. (2002). The intolerance of uncertainty scale: Psychometric properties of the English version. Behaviour Research and Therapy, 40(8), 931–945. https://doi.org/10.1016/s0005-7967(01)00092-4

Buhr, K. in Dugas, M. J. (2009). The role of fear of anxiety and intolerance of uncertainty in worry: An experimental manipulation. Behaviour Research and Therapy, 47(3), 215–223. https://doi.org/10.1016/j.brat.2008.12.004ž

Carleton, R. N., Norton, M. P. J. in Asmundson, G. J. (2007). Fearing the unknown: A short version of the Intolerance of Uncertainty Scale. Journal of Anxiety Disorders, 21(1), 105–117. https://doi.org/10.1016/j.janxdis.2006.03.014

Cheng, T., Mauno, S. in Lee, C. (2014). Do job control, support, and optimism help job insecure employees? A three-wave study of buffering effects on job satisfaction, vigor and work-family enrichment. Social Indicators Research, 118(3), 1269–1291. https://doi.org/10.1007/s11205-013-0467-8

Cullen, K. L., Edwards, B. D., Casper, W. C. in Gue, K. R. (2014). employees’ adaptability and perceptions of change-related uncertainty: Implications for perceived organizational support, job satisfaction, and performance. Journal of Business and Psychology, 29(2), 269–280. https://doi.org/10.1007/s10869-013-9312-y

Dugas, M. J., Gosselin, P. in Ladouceur, R. (2001). Intolerance of uncertainty and worry: Investigating specificity in a nonclinical sample. Cognitive Therapy and Research, 25(5), 551–558.

Freeston, M. H., Rhéaume, J., Letarte, H., Dugas, M. J., in Ladouceur, R. (1994). Why do people worry? Personality and Individual Differences, 17(6), 791–802. https://doi.org/10.1016/0191-8869(94)90048-5

Ganster, D. C. (1989). Measurement of worker control. Final Report to the National Institute for Occupational Safety and Health, Contract No. 88-79187. Pridobljeno iz: Measurement of Worker Control. Final Report. | National Technical Reports Library – NTIS

Hogg, M. A. (2007). Uncertainty–Identity theory. V M. P. Zanna (ur.), Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 39 (str. 69–126). Elsevier BV. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)39002-8

Karasek, R. (1979). Job Demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285. https://doi.org/10.2307/2392498

Leach, D., Hagger-Johnson, G., Doerner, N., Wall, T. D., Turner, N., Dawson, J. in Grote, G. (2013). Developing a measure of work uncertainty. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(1), 85–99. https://doi.org/10.1111/joop.12000

Lee, S., Jeon, K. N., Kim, H. in Chung, E. C. (2020). Effects of intolerance of uncertainty on turnover intention in transplantation coordinators: the roles of burnout and grit. Korean Journal of Transplantation, 34(4), 265–271. https://doi.org/10.4285/kjt.20.0044

Navarro-Carrillo, G., Valor-Segura, I. in Moya, M. (2019). The consequences of the perceived impact of the Spanish economic crisis on subjective well-being: The explanatory role of personal uncertainty. Current Psychology, 40(11), 5286–5300. https://doi.org/10.1007/s12144-019-00506-4

Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T. in Rau, R. (2012). Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression—a meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 91–106. https://doi.org/10.1080/1359432x.2012.711523

Schreurs, B., Van Emmerik, H., Notelaers, G. in De Witte, H. (2010). Job insecurity and employee health: The buffering potential of job control and job self-efficacy. Work &Stress, 24(1), 56–72. https://doi.org/10.1080/02678371003718733

Wall, T. D., Cordery, J. in Clegg, C. W. (2002). Empowerment, performance, and operational uncertainty: A theoretical integration. Applied Psychology, 51(1), 146–169. https://doi.org/10.1111/1464-0597.00083

Wright, B. A. in Cordery, J. (1999). Production uncertainty as a contextual moderator of employee reactions to job design. Journal of Applied Psychology, 84(3), 456–463. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.3.456

Zlomke, K. R. in Jeter, K. (2014). Stress and worry: examining intolerance of uncertainty’s moderating effect. Anxiety Stress and Coping, 27(2), 202–215. https://doi.org/10.1080/10615806.2013.835400